La verdad es que no recuerdo el año, pero contábamos ya con un prestigio en la Corporación. En Europa había un Auditor del grupo, Katsumata, entre auditoría y auditoría, además de las discrepancias sobre las mismas, habíamos cimentado una relación de confianza y hasta de amistad. Fue 
requerido por Shirai, ya hemos hablado de él, para investigar la situación de una división de SMC-UK, Reino Unido, respecto de la que había sospechas de que no era lo que parecía.
SMC-UK se había embarcando años antes en la construcción de puertas para vagones de ferrocarril y metro, que se abrían y cerraban con un dispositivo neumático. Los clientes eran grandes compañías que obtenían licitaciones de grandes entidades, públicas y privadas, por todo el mundo, el metro de Hong Kong, ferrocarriles indios, chinos, etc. Los contratos eran de varios millones de Libras, entre 4 y 10. SMC se hacia cargo de todo el sistema, incluyendo puertas y se responsabilizaba de su puesta en marcha y garantía.
Ya de entrada había una asimetría notable, los clientes, grandes corporaciones, definían los contratos de suministro, y los negociaban con un equipo de abogados, economistas, además de los ingenieros correspondientes. SMC iba a pelo, os podéis imaginar el resultado, los precios siempre eran altos y había que bajarlos. Como no se conocían los costes, es más, algunos se ignoraban, bajo la presión de lograr el contrato se fiaba a que durante la ejecución se podrían alcanzar los costes adecuados. Al fin y al cabo, eran unos expertos los que decían que el precio de venta era alto, pero, claro, estaban interesados en ello. Los suministradores de algunos equipamientos estaban predefinidos y tampoco entraban a negociar a la baja sus precios. Un buen “bocadillo” donde SMC estaba de pardillo.
Los momentos de la firma de los contratos eran de subidón, en todos los sentidos. Dadas las cifras manejadas subían pedidos recibidos y ventas. SMC-UK había llevado una notable vida como suministrador de productos SMC, con esta división se puso a la cabeza de Europa. Pero su estructura distaba mucho de ser la adecuada para digerir la RTD, Rail Transit División. Como anécdota, bien trágica, desde el punto de vista económico y contable: los contratos, siguiendo la práctica normal en el sector, tenían un cobro con el pedido del orden del 20%, por ejemplo, si el contrato era equivalente a 5 millones de Euros, se cobraba un millón. Bua!!; un millón en el banco de 
golpe, pero, además, como se emitía una factura, se contabilizaba como venta (lo que haría cualquier persona con nulos conocimientos contables y poco sentido común) Así que ese mes había ingresos=1 millón, costes y gastos=0 (todavía no había arrancado la producción); consecuencia resultado=1 millón. ¡que buenos somos! Claro que a medida que avanzaba el contrato había más costes que ventas y las pérdidas aparecían. Como el control de costes no existía, se comían, con creces, los beneficios previamente registrados. Los contratos incluían garantías y asistencia en el punto de destino de los vagones, así que había que viajar a decenas de miles de kilómetros para reparar toda avería, incluso apretar un tornillo. Mientras iban cayendo contratos la situación se mantenía, los nuevos contratos, con su beneficio anticipado iban tapando las perdidas de los más maduros. Cada contrato requería casi un año para completarlo. Pero cuando un número suficiente de ellos iban madurando la situación se tornaba patética.
En realidad, he empezado por el final, las conclusiones de la auditoria que se montó. Que fue por lo menos atípica. Desde Japón tenían ligeras sospechas sobre la evolución de la RTD, así que encomendaron a Katsumata que dirigiese una auditoria y pidieron a todas las SMC europeas que enviasen a los directores financieros para hacerla. Como yo ya tenía un cierto prestigio me pidieron que la dirigiese juntamente con Katsumata. Fui a Inglaterra un día antes para prepararla, me dijo que las instrucciones de Japón eran revisar una a una todas las facturas, eran docenas de miles. Le dije que esa no era forma de hacer una auditoria, que llevaría semanas y el resultado seria dudoso. Pero los japoneses son muy fieles a la literalidad de las instrucciones, así que no se podía cambiar las recibidas. Pacté, no sin esfuerzo, que empezaríamos ha hacerlo así pero que, después de un día de trabajo, evaluaríamos los resultados y si no eran los esperados lo haríamos a mi estilo. Como estaba desorientado aceptó, no sin miedos. Llegaron los directores financieros, reunión de gallos. Cuando entendieron el programa para los próximos días, revuelta general. No veían el proyecto de ninguna de las maneras ni querían ponerse el buzo de trabajo. Alguno me cogió en un aparte y me dijo que no estaba dispuesto a trabajar, se lo comunique a Katsumata que en principio no entendió como alguien se podía rebelar ante la superioridad. Me dijo que íbamos a “obligarle” a quedarse y hacerlo. Le dije que, todo lo contrario, debíamos reunir a todos decirles que nuestro compañero no quería trabajar como habíamos planeado y que se iba a marchar de vuelta a su país, que ellos tenían la opción de hacer lo mismo o aceptar la forma de trabajo. El resto se quedó, sin duda el miedo a las consecuencias también hizo su efecto.
El resultado del primer día fue el esperado y pasé a tomar el control, Katsumata estaba ya superado y temiendo que el asunto pusiese fin a su carrera en Europa.
Los directores financieros trabajaban como directores, o sea, poco. Nada anormal, era como si se montase un coro sólo con tenores, no funcionaría; o un equipo de futbol sólo con delanteros centros. Afortunadamente Italia excuso la asistencia de su Directora Financiera y envió en su lugar a dos personas del departamento, Patrizio y Luca. En ellos me apoye para hacer el trabajo más concienzudo, sabían como hacerlo desde la base.
Por mi parte me dedique a hacer entrevistas a las personas involucradas en el proyecto. La verdad es que fueron muy cooperantes y abiertos, ya barruntaban que aquello no podía seguir así. Algunos a pesar de saber que su puesto corría peligro. Desde luego no había habido casos de corrupción, como se temía en Japón. Era un caso de falta del mínimo rigor económico y contable para gestionar este tipo de negocios. Desconocimiento supino. Puede sonar raro, pero no es tan infrecuente como se supone.
Preparé un borrador del informe final que presenté a la Dirección de SMC-UK, lo encontraron sutilmente adecuado y proporcionado, a pesar de la carga acusatoria que llevaba.
Katsumata estaba asustado, como implicaba portar malas noticias a Japón, pensaba que eso le iba a suponer perder su cabeza, lo decía haciendo un gesto rápido con el dedo, de izquierda a derecha, alrededor del cuello.
Tradujo el informe final al japonés, lo presentó y no supe nada más de él. Estilo SMC. A los 6 meses se desmontaba la RTD, sus empleados salían de SMC y el Director General se jubilaba. Aparentemente sin relación con la auditoria. Después han aparecido varios padres de tales decisiones.
La aventura de los trenes ha quedado en los registros de SMC, por ejemplo, el caso de la didáctica, International Training ha sido visto desde Japón con una cierta carga negativa por lo que podía tener de similar con la RTD. A pesar de ser radicalmente distintos.
Este caso ha sido el único fiasco considerable de SMC en Europa, aparte de pequeñas corruptelas sin relevancia. La verdad es que se puede hablar de una cierta suerte puesto que los controles corporativos no han sido nunca los que una Corporación del tamaño e importancia de SMC requiere. En otros continentes si que ha habido sonoros e importantes casos de corrupción. Los valores europeos son, posiblemente, superiores al resto de continentes. En algo tenemos que ganar.