Las turbulencias causadas por algunas de las gestiones erráticas respecto de algunas subsidiarias europeas tuvieron un gran impacto en una de ellas, la de Francia. SMC arranco en Francia un par de años antes que en España y Portugal. Sin embargo, no tuvo el despegue que experimentamos aquí. Como siempre esto depende de las personas, y no es autobombo; las condiciones eran semejantes en todos los planos, luego la única variable es precisamente las personas y los equipos de ellas.
El primer responsable, buena persona y buen profesional, descuidó, es mi opinión, la creación de un equipo que le acompañase en la gestión del desarrollo de la empresa, él no daba para todo en el medio de aquella soledad. Para “ayudarle”, desde Japón enviaron a un personaje, cuyo mérito parecía ser el de ser yerno de un ingeniero japonés al que Takada admiraba y al que pidió que se incorporase a SMC, se hizo de rogar, finalmente aceptó y empezó a tratar de poner a SMC en un plano superior, basado en sus superiores conocimientos y con todo el beneplácito de Takada. Lo que pasó es que sencillamente su reputación no se correspondía con la realidad de sus conocimientos ni con su calidad humana. Menos mal que el error se vio pronto y el propio Takada prescindió de él. Su yerno siguió en SMC, siempre he pensado que fue un pacto, quizás tácito, entre Takada y el supergestor. Como en Japón se percataron pronto de la categoría del yerno hicieron lo que suelen hacer con lo que les sobra, mandarlo a colonias. Su aterrizaje en Francia fue el esperado. Su catadura moral era peor que sus conocimientos, que ya es decir. Basado en su “enchufe” hizo y deshizo ante la pasividad del responsable francés. Finalmente, medió Germán para exportar al tal yerno a otros escenarios, donde creo que siguió haciendo de las suyas. Tuvo también German que organizar la salida del primer responsable y sustituirlo por otro que reunía mejores condiciones. Un poco autoritario quizás, pero fue capaz de establecer una senda de crecimiento y desarrollo para SMC en Francia.
Llegaron las turbulencias europeas y una lucha por el poder sin tregua. El poder emergente tenía que dar muestras de ese poder, a falta de otros atributos optó por el terror. En Francia, su Director General fue tibio en adherirse al nuevo régimen. Otros lo hicieron, no de buen grado, pero guardando las formas, “nadando y guardando la ropa” en una expresión de nuestro idioma. Ya hemos explicado que SMC España planto cara al nuevo poder, pero respaldados por el prestigio acumulado, éramos demasiado fuertes para sucumbir. Así que en Francia se planteó una batalla que acaba con el descabezamiento de la sociedad. Es cierto que no tenía resultados brillantes, pero si razonablemente buenos, por lo menos homologables a los de otros países. Sólo que estos agacharon la cabeza y rindieron pleitesía al nuevo poder.
Para estas situaciones Takada, cualquiera lo haría, recurrió a SMC-ES. Basado en la experiencia de gestión el encargo era claro, reconstruir la situación en Francia y crear las condiciones para un desarrollo acorde con las expectativas de SMC. Se pedía, a Germán, que liderase Francia, pero la decisión fue crear las condiciones para su propio desarrollo, más que intervenir directamente en la gestión. Se pactó con Takada el título del proyecto: Exportar a Francia el caso de éxito de SMC-ES, era toda una declaración de intenciones. Como podéis imaginar la situación en Francia era tristísima, la auto estima por los suelos, las personas más valiosas dejando la empresa, el futuro muy negro, mirándose los unos a los otros para ver si descubrían algún rayo de esperanza, que brillaba por su ausencia.
Tuve la oportunidad de jugar un papel importante en el proceso de renovación ,casi revolución, de la empresa. Varias personas clave de SMC-ES hicieron un diagnostico de la situación en cada una de las áreas, que convenientemente compilado daba una buena visión de la situación y como se había llegado hasta ella. Digo buena porque cuando se lo ofrecimos a las personas clave de SMC-FR, se vieron perfectamente reflejados como organización. Como cuando uno va al médico y le hace un diagnóstico y detalles de este y uno descubre que “le ha acertado plenamente” Este médico me entiende y por lo tanto confío en él.
Así que cuando les dimos las recetas para corregir la situación las abrazaron plenamente, a pesar de que representaban cambios importantes respecto de lo que habían estado haciendo, incluso respecto de lo que en principio pensaban que tenían que hacer. Suele pasar, se piensa que hay que seguir insistiendo en mejorar las cosas que han salido mal, a veces por no contemplar simplemente hacer otras cosas.
Se establecieron 86 medidas para desarrollarlas en un plazo medio/corto, fueron los franceses los que asumieron la responsabilidad de llevarlas a cabo, lo hicieron y como iban viendo que cada cambio mejoraba la situación redujeron los plazos. Nosotros supervisamos que iban avanzando, en ocasiones pidieron adaptar la medida a su estilo, creo que aceptamos en la gran mayoría de los casos, porque habían realmente abrazado la causa y sus remedios.
Los resultados fueron brillantes y a corto plazo, en la corporación se habló del milagro francés. Realmente parecía un milagro para propios, los mismos directivos y empleados; y, para los que habiendo conocido la situación no creían que se podía cambiar en tan corto plazo y, aparentemente sin esfuerzo.
Dentro del encargo, Takada le había dicho a Germán que no quería que viniese con resultados positivos, que lo quería es “arrancar” en Francia, “ven con resultados cero, o con pérdidas”; no fue posible cumplir con este mandato, aunque los cambios implicaron inversiones y aumento de gastos, el incremento de ventas aportaba ingresos suplementarios, para financiarlos en buena, y más que suficiente, medida.
Esta estrategia es una de las esencias de la idea de Takada sobre gestión, arriesgate con inversiones y aumento de recursos varios, también de personas. Si lo haces medianamente bien irás hacia buen destino. Es la clave del éxito de la corporación, con todo su potencial de tecnología, innovación, producto, etc. Con todo eso no vale conformarse con resultados medianos, que seguramente serian buenos para otras empresas de muchos sectores.
En fin, la dedicación a la experiencia francesa fue una de las experiencias más gratificantes de mi vida profesional, especialmente por el agradecimiento de las personas que fueron, en realidad los actores del fantástico cambio allí realizado.