La primera crisis.

Desde los inicios Martin, el suizo, citado anteriormente como el promotor de SMC, ya nos había alertado de lo inevitable de tener cada cierto tiempo una crisis de crecimiento, que se iría a traducir en un ejercicio, o dos, sin avances. Así se había experimentado en otras compañías hermanas europeas, los pantalones se les quedaban cortos cada cierto tiempo, debido al crecimiento. No fue nuestro caso y rompimos con esos precedentes. Desde luego procuramos que la infraestructura aguantase los altos crecimientos relativos y lo logramos. Ya nos veíamos inmunes a cualquier crisis. Pero llegó, fue en los últimos años de los 90, y la sufrimos.  El fuerte crecimiento originó tensiones entre los llegados inicialmente y los más nuevos. La capacidad de liderazgo se resentía ante grupos a gestionar cada vez más grandes y con personas más formadas.

Esto originó, por ejemplo, tensiones entre los llamados Responsable de Área, al cargo de una zona de ventas con un número de vendedores a gestionar. Entre los responsables de Área había gente de la primera hora y otros con menos trayectoria en la empresa.  También se produjeron salidas de personas, relativamente capaces, por no haber sabido afrontar sus requerimientos, fundamentalmente por la carencia de habilidades de liderazgo entre los promovidos por haber entrado anteriormente.

De hecho, fue la única crisis de crecimiento digna de mención. En otro plano las infraestructuras de todo tipo, logísticas, informáticas, de producción, de oficinas y de tipo organizacional general, siempre respondieron al tirón de crecimiento impuesto por la buena recepción de nuestros productos entre nuestros clientes, es decir al tirón de ventas.

La crisis se gestó en el campo de la gestión de los cuadros, las relaciones entre ellos y con sus equipos. Se constituyeron subculturas derivadas de la influencia excesiva de los líderes en sus equipos, especialmente de los que tenían una oficina/delegación que les permitía ejercer de virreyes en cada uno de sus reinos de taifas.

Los resultados seguían siendo brillantes pero el ambiente se enrarecía por momentos. Se tomaron algunas medidas de reorganización que no llegaron a consolidarse. En esa situación se fichó a un responsable de ventas, pero esa es otra historia.

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