Cambios con el fin del milenio. La nueva organización, auge y caída.

Como hemos comentado con anterioridad, al final de los 90 asistimos a una crisis organizacional. Para encarar el nuevo milenio se contrato a una persona que iría a tomar mucho protagonismo en los próximos años. No mencionaré su nombre, ahora que la privacidad está tomando tanta entidad. Digamos que lo llamaré 3.14. Su incorporación marcó la vida de SMC durante unos pocos años, tres o cuatro. Fue fichado a pesar de los informes no demasiado favorables que una fuente digna de toda confianza, para quien había trabajado, nos hizo llegar.

En principio Germán lo quiso ubicar en el Centro de Marketing Europeo, también lo quiso mantener fuera del Consejo de Dirección, pero 3.14, era previsible, no aceptó ningún encasillamiento.

Sin duda respondía al perfil de ejecutivo agresivo, todavía en boga en aquellos tiempos. Impuso su ley en la fuerza de ventas, con autoridad, eliminando a las personas que, o bien, le podían hacer sombra, o, eran dudosas respecto de su proyecto. Así imponía el miedo, al ver las consecuencias de la tibieza. La reorganización de la fuerza de ventas fue meritoria, por ejemplo, nacieron los holons de ventas, que acabaron con la labor individual del vendedor. Esto suponía que había una cierta continuidad cuando uno de los vendedores saliese de la empresa, lo que se había producido con anterioridad y siguió en aumento en la nueva época. Sin duda fue un acertado cambio que ha permitido encarar la tarea de ventas desde un apropiado «espíritu de equipo»

Concentró todos los poderes que pudo, creando equipos de gestión, que desde su área de ventas controlaban, en buena medida, las funciones de otras áreas. El argumento, el conocido, el departamento de Ventas debe ser el más importante de la empresa. Una innegable verdad, especialmente en empresas distribuidoras de productos, pero en cuyo nombre se han cometido, por falta de matizaciones, errores de bulto en gestión.

El consejo de dirección quedó reducido a un triunvirato, bajo el arbitraje de Germán. En su afán por poner SMC en el nuevo siglo se contrataron consultores que, nos iniciaron en la práctica de los análisis de Visión, Misión, Objetivos, Valores, resolución de conflictos, etc. Todo ello necesarios para afrontar el crecimiento constante que se venía produciendo y debiera seguir. En ese tiempo el crecimiento no acompaño, pero sí que se consolidaron unos principios de gestión, que podrían ser catalogados de muy profesionales, también en el sentido de fríos e impersonales, tocando menos las emociones y más el bolsillo y la ambición de las personas.

Utilizó 3.14, los consultores para sus propósitos, y apoyándose en ellos, manipulándolos podríamos decir, aparto a las personas que le molestaban para realizar su ambicioso sueño. Tan alto apunto que, finalmente, casi por azar, un consultor, el más relevante de los que pasaron por SMC, percibió la jugada y de forma encarecida pidió a Germán que prescindiese de 3.14, por el bien de SMC, y también por el propio bien de Germán.

Hizo falta todo el entusiasmo del consultor para mover a Germán a dar el paso. El diagnóstico era compartido, pero Germán pensaba que la situación se podría reconvertir. Ahí es donde el consultor puso todo su conocimiento sobre la naturaleza humana y todo su entusiasmo, por cierto tenía mucho, para convencer a Germán. Yo, personalmente hacía tiempo que había llegado al mismo diagnóstico, que Germán desde su buena fe, achacaba a celos profesionales.

Fue un viernes cuando se formalizó la decisión y dibujamos la hoja de ruta de lo que habría de pasar el siguiente lunes, a partir de las diez de la mañana, con un detalle al minuto, casi ponemos los relojes en hora. Efectivamente el lunes se le comunico su salida, con una generosa oferta, de la negación pasó a la negociación y a tocar la fibra sensible de Germán. Si a las diez estaba despedido a las once estaba dentro, pedí una tregua hasta las trece horas. En esa tregua llamé al consultor para exponerle la situación, nuevo derroche de entusiasmo del consultor con Germán, que disgustado aceptó al final la salida. La reunión de las trece fue ya corta, esta vez no nos salimos del guion. Siempre quedé como el responsable directo de la salida.

En el mismo día se promovió a Directores a David y Patxi que durante muchos años formaron parte del Consejo de Dirección.

De esta era quedaron cosas buenas, algunas menos, pero incluso estas se tamizaron convenientemente, por resaltar una, se volvió a la política de promoción interna, un tanto abandonada, cuando se precisaba cubrir huecos, por bajas o cambios organizacionales. Desde luego ha dado muy buenos frutos, bastante mejores que la política de fichajes vigente en aquella era. Consecuencia de los ajustes fue la salida de alguno de esos fichajes que, sin experiencia en el sector, tan apreciada en SMC, tenían, supuestamente habilidades de liderazgo que se consideraban fundamentales. La promoción interna ha acompañado el desarrollo de SMC de forma muy positiva, compensando con creces los inconvenientes que, por veces, la acompañaban.

Con el cambio del cambio se inició, de nuevo, una trayectoria de crecimiento y se retomaron buena parte de los valores iniciales. Eran lo bastante sólidos para haber aguantado el desprestigio a los que fueron sometidos, sin apreciar su contribución al despegue inicial, a título de ejemplo, se llego a decir que el crecimiento experimentado había sido «fortuito, no planificado».

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