LOS DISTRIBUIDORES. UN EJE CRUCIAL EN EL DESARROLLO DE SMC

Ya hemos comentado el importante papel que tuvieron los distribuidores en el crecimiento de SMC. Muchos pensaron que era una táctica temporal, que nos apoyaríamos en ellos en las fases iniciales, pero que, una vez, asentada la estructura propia, prescindiríamos de ellos o los relegaríamos a un segundo plano.

Eso les hizo ser temerosos, bien es cierto que, de forma desigual, hubo algunos que si creyeron en la estrategia SMC. No era fácil, por lo novedosa, en el mercado había dos modelos de distribución, unos competidores se basaban prácticamente sólo en la red de distribuidores, careciendo de vendedores propios, sólo una pequeña fuerza de venta que apoyaba a los propios distribuidores, sin apenas interactuar con los compradores finales. Era un modelo eficiente, que reducía los gastos de venta. Los distribuidores eran los “dueños” de los clientes y estaban protegidos por el escaso conocimiento de la marca sobre el mercado real.

Como contraposición el otro modelo que funcionaba era el de aquellas marcas que tenían una potente red de ventas, que actuaban en el mercado, dejando a sus distribuidores un papel marginal, incluso compitiendo con ellos ante clientes relevantes.

SMC, qué se había apoyado inicialmente en distribuidores, dada la carencia de una red de vendedores propios, siguió apostando por ellos cuando esa red era ya un hecho. Por un lado, la red propia tenía como misión conocer el mercado, es decir saber quién, como, porqué, compraba SMC, pero facilitando que la venta fuese a través de distribuidores interpuestos. Desde luego sin competir con ellos y tratando de que el comprador no percibiese que comprando directamente iba a obtener mejores condiciones de precio, plazo, servicio, etc. SMC llegaría donde el distribuidor no llegaba, por falta de conocimientos técnicos, por ejemplo; o, por falta de recursos, o de dudas sobre la rentabilidad de sus acciones, por ejemplo, a la hora de abrir nuevas cuentas, lo que requería una dedicación en tiempo sin rentabilidad a corto. En esos casos hasta se aceptaba que una vez hecha la penetración el distribuidor fuese el vendedor.

Dado la falta de referentes semejantes la implantación de esta línea estratégica no fue fácil. Incluso había contestación interna, parte de la red de ventas, no la veía. Consideraba que se dejaba de obtener un margen que se cedía, demasiado fácilmente, al distribuidor. No se valoraba, fundamentalmente por desconocimiento, el valor añadido que el distribuidor aportaba, su implantación local, próxima al cliente, su conocimiento de la situación financiera del cliente, la disponibilidad de stock local, las relaciones personales con el comprador, etc.

Había casos en que ese valor añadido no existía o era muy pequeño y SMC tomaba el cliente directamente, lo cual no era, en muchas ocasiones bien aceptado por el distribuidor. Nótese que se partía de un estatus de distribución exclusiva en un área, en la que consideraban que tenían “derechos territoriales” que SMC les tenía que respetar.

Los aires de liberalización de canales, la proliferación de los mismos, con apariciones de distribuidores meramente logísticos, de internet, etc. hizo evolucionar el modelo.

Lo cierto es que, desde el inicio, se estableció un objetivo de que las ventas a través de la distribución fuesen el 50%; y año tras año, a pesar de crecimientos importantes, ese porcentaje se mantuvo y todavía hoy es muy cercano.

Hubo distribuidores que pensaron que SMC iba a prescindir de ellos, cuando se contase con una red propia; y a fe, que acertaron, no se les puede negar, pero fueron ellos los que se salieron, en una especie de auto profecía que se cumple. Con lo que no contaban es que una vez ellos no estaban, la primera acción de SMC era encontrar nuevo distribuidor para la zona en cuestión.

Recuerdo por ejemplo que, en una ocasión, ante la salida de un distribuidor relativamente importante de una zona relevante, nos gastamos unos dineros en anuncios en prensa, solicitando distribuidor para la zona. Era la forma de probar que no íbamos a desembarcar directamente allí. El anuncio no era necesario para la selección del distribuidor, puesto que ya contábamos con información suficiente de los potenciales candidatos, pero se puso para llamar la atención al mercado en cuestión; y, a otros distribuidores de otras zonas, de las intenciones de SMC.

Los distribuidores que habían conocido SMC cuando era incluso más pequeña y bisoña que ellos, fueron testigos del desarrollo y se beneficiaron de él, también en el sentido de desarrollar sus métodos de gestión, que fueron conociendo en las conversaciones y convenciones que con ellos se hacían. Alguna de ellas fueron notables, por ejemplo, una en que se les rebajo sustancialmente los descuentos, casi nada. Se le bautizó como Estrategia B, y conllevaba una reducción de lista de precios. Lógicamente iban a perder margen relativo, a cambio de un “intuido” incremento del margen absoluto por incremento del volumen de operaciones. Sigo pensando que fue una operación muy interesante y, desde luego, nada fácil de llevar a cabo. Pero nos la aceptaron, incluso nos la apoyaron. Tenían una gran fe en SMC.

Algunos reconocían que SMC les había hecho salir de donde estaban, no sólo por lo que a productos SMC se refiere, sino a su capacidad de gestión integral. La parte mala es que en algunos casos se pasaron de rosca y, en una sesgada interpretación de lo fácil que parecía crecer y ganar cuentas, creyeron que podían hacerlo por ellos mismos. Al parecer trasmitíamos que lo que se estaba logrando era fácil y al alcance de cualquiera, menospreciando las sólidas bases esemecianas. Así que alguno consiguió la distribución de alguna marca desconocida, en el intento de hacerse “un SMC”; en otros casos confundieron el culo con las témporas; y, subyugados por las presentaciones que les hacíamos en PowerPoint, creyeron que eso era la varita mágica. Cuanto daño ha hecho el PowerPoint a la gestión, daría para un artículo sobre el tema. En algunos casos ficharon a alguno de nuestros vendedores, pensando que adquirían la poción mágica, si además el tal vendedor se armaba de un poder point con colorines, ya estaban echadas las condiciones para lo que pasó. Castañazos notables, disgustos sin fin y pérdidas considerables, hasta que hicieron cirugía. A pesar de que nos “quitaban” los vendedores sin nuestro conocimiento, siempre he sentido un poco de remordimiento de conciencia por lo que sufrieron, llevados de una buena voluntad, pero sin bases de rigor.

En fin, las relaciones SMC y distribuidores ha sido de amor/odio, en general fructífera para ambas partes, a más lealtad más frutos y los augurios negativos no se cumplieron, o sí, según se mire, con esa aplicación de la autoprofecía que se cumple. Creo que seguirá siendo un reto encontrar el punto de beneficio común. Hay una interdependencia clara y prometedora.

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