En un post anterior se comentó sobre las sensaciones derivadas de las reuniones de trabajo.
Las reuniones son una constante en la empresa de hoy. No se concibe el trabajo sin reuniones. Son al mismo tiempo necesarias y buscadas; y también odiadas, por frustrantes.
Proverbio japonés:
Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos
Si hay excesivas y poco productivas se cae en el mal de la “reunionitis”; si son pocas se echan en falta y producen faltas de información, comunicación y sincronía entre personas, sean del mismo departamento o no.
¿Cómo es posible que sean todo eso a la vez? El secreto de las buenas reuniones está en encontrar el punto justo, no tanto en su frecuencia y duración sino en el propio diseño de la reunión, sus objetivos, asistentes, duración, escenario, rol esperado de los participantes, etc.
Empezando por el final es conveniente juzgar la reunión, que mejor que al finalizar la misma. Si hay sinceridad se tendrá un diagnostico correcto. Se trataría de saber si la reunión ha sido positiva, es decir, si se han conseguido los objetivos fijados previamente. No se trata de si lo hemos pasado bien, ha sido corta o larga, o sabemos algo más que antes; sino, de si se ha conseguido lo que se pretendía. Cuantas veces nos conformamos con algún “subproducto” menor de la reunión, para no ser tan drásticos al juzgar su fracaso, respecto de lo pretendido y si de verdad se ha avanzado. Aquí aparecen las reuniones que se reproducen, que generan nuevas reuniones, mientras el objetivo sigue igual, o parecido, de lejos.
Sabidas son las recomendaciones sobre la convocatoria, 
claridad en los objetivos, definición de horario, de inicio y de finalización, esto es una norma básica de respeto a los asistentes, que deben corresponder con la misma puntualidad. Lugar cómodo, adecuado a la reunión, por supuesto que conocido.
El tiempo de la reunión es importante, se dice que se puede mantener la atención durante algo así como una hora, luego baja la capacidad. Para tener en cuenta, si se necesita más tiempo habrá que pensar en pausas.
Hoy, como estamos permanente conectados con dispositivos móviles, habrá que fijar las reglas de uso dentro de la reunión,
¿prohibición? (tan difícil con las tecnologías actuales); puede ser conveniente fijar ventanas/pausas para gestionar los mensajes.
Según el tipo de reunión, que hay que tener claro, el escenario, disposición, rol de todos, será diferente.
Hay reuniones informativas, en este caso un, o varios, ponente informa de unos hechos, todo el peso cae en el ponente. No se trata de debatir, se admiten preguntas, pero para aclarar la información, para que el mensaje sea entendido. Puede haber numerosos asistentes, el escenario típico es de “anfiteatro”. El resultado será bueno si los asistentes entienden el mensaje, no necesariamente si lo aprueban. Las alternativas son correos, videos, cartas, instrucciones, etc.
Esto nos lleva a analizar antes de convocar una reunión la posible alternativa y si esta resulta mejor, o al menos más eficiente.
Hay reuniones para tomar decisiones en grupo o equipo. En este caso mejor limitar el número de asistentes a los exclusivamente capaces y necesarios para que la decisión se tome. Con frecuencia añadimos asistentes con la excusa de que así se enteran del tema a decidir. Son cuando menos una simple carga, cuando no obstaculizan el proceso de decisión. Si se tiene que enterar de las decisiones, se puede enlazar la reunión con otra informativa.
Nuestro sentido del trabajo en equipo nos suele llevar a añadir asistentes, porque representan a otros países, empresas o departamentos, pero que no aportan algo realmente importante de cara a la pretendida decisión. La evaluación al final hay que hacerla en base a decisiones, cuantas y de que calado, si no se ha conseguido aparecen racionalizaciones de lo hecho, por lo menos sabemos donde estamos, nos conocemos más, etc.; de ahí aparecen sucesivas reuniones que si 
acaban igual son igual de malas. Hay que plantearse la repetición, si no se ha conseguido la decisión ¿Por qué se va ha conseguir en las siguiente? ¿falta o sobra alguien? ¿falta información?, ojo con esto suele ser una trampa para no tomar una decisión, nunca se tiene toda la información. De paso recordar que no tomar una decisión es, aunque no lo parezca, una decisión en sí misma.
Las reuniones de tipo “brain storming” tiene su peculiaridad, en este caso es más subjetivo determinar los resultados, porque pudiera no haber, el éxito dependerá de si el proceso de debate ha seguido las reglas propias de la tormenta de ideas y de si todo el mundo ha aportado algo propio, como sabemos no es tanto juzgar la buena, o mala, idea del que la propone, ni siquiera su viabilidad, pero caemos en eso, lo que provoca una defensa/ataque a una idea, justamente lo contrario a la idea primigenia.
Llamamos reuniones para llegar a acuerdos a aquellas que pretende un acuerdo entre dos, o más, partes que tienen, ya se sabe, intereses contrapuestos. O sea, una negociación, tienen su propio escenario y protocolo, no nos extendemos, dan para rellenar libros.
En las reuniones hay diferentes personas y, como es natural, sale a relucir lo mejor y lo peor de las mismas. Si alguien no está de acuerdo con la reunión, o con alguno de los participantes es posible que adopte una postura obstructiva, que puede ser tan sutil como para dificultar su identificación, y se puede crear un juego perverso. En este caso es deber del líder de la reunión detectar el estado de animo y reconducirlo en la medida de los posible. Las posturas pueden ser tan variadas como ante la vida misma, de huida, de ataque, pasividad, etc. Con todas sus variantes.
Esto nos lleva a decir que toda reunión tiene que tener un líder, que vele por el buen discurrir de la misma y que se oriente hacia el objetivo. No es fácil el rol, hay que hacerlo en público y en directo y, si hay hipersensibilidad, se requiere de un tacto muy especial. 
Mantener la reunión en sus cauces puede ser todo un arte. Conseguir la aquiescencia de todos uno auténtico logro. Este líder, en mucho caso el convocante, tiene que prepararla concienzudamente, para que discurra por los cauces deseados, si no el riesgo de descarrilamiento aparece.
Las reuniones deben llegar a unas conclusiones, 
preferiblemente en línea con los previsto, pero en cualquier caso conclusiones, que deben ser aceptadas, incluso desde la divergencia. Se suele simplificar en el Acta, está muy bien redactar una, que sirva de recuerdo de la reunión, no que sea el objetivo en sí, porque lo escrito no puede sustituir a la percepción que cada uno tenga de las conclusiones. Si se han acordado acciones posteriores debe quedar claro quien, cuando, cómo, donde se llevarán a cabo y el encargado, asumir su responsabilidad.
Como forma de “forzar” a unos resultados a veces se recomienda calcular el coste de la reunión, aunque sea de una manera burda, tasa horaria media por número de asistentes, a lo que se añade costes de desplazamiento. La cifra suele ser importante y plantea el reto de devolver resultados de un valor superior, por lo menos el mismo. La evaluación no es fácil y no he visto nunca que el método funcione, pero si que es un toque de atención.
Como hemos dicho antes, también es buena práctica hacer una evaluación de la reunión, al inicio debieran formularse los objetivos, es hora de contrastar los resultados con ellos. 
También evaluar como se ha trabajado en la misma, como se ha sentido cada uno, a veces no es fácil conseguir la verdad, pero no por eso hay que dejar de intentarlo, el lenguaje no verbal puede darnos pistas mas fidedignas que el hablado.
También al final es el mejor momento para fijar, si fuese necesario, la fecha, tema, participantes, etc. de la próxima reunión.