Este proyecto daría para escribir un libro completo, también para pasar cientos de fotos. Empezaremos por la expedición a Japón decidida en aquellos calurosos días de mediados de Agosto en Carsoli.
Los “expedicionarios”, divididos en grupos de Logística, Ventas e informática, se fueron a Tokio, para cinco semanas, en algunos casos seis. Sesiones de conocimiento y entrenamiento en la plataforma ERP.
Ver un documento gráfico:
Todas ellas en las oficinas de Intentia, la propietaria del ERP; en dos grupos, el de los europeos y el de los japoneses. Ambos en la misma sala y recibiendo las mismas explicaciones, con apoyo de sendas pantallas, gemelas, cada una de ellas con los caracteres ingleses o japoneses. La presentadora una joven, de origen taiwanés, que hablaba perfectamente inglés y japonés, además del chino.
Aquí se desmitificaron algunos principios, sólidamente arraigados en Japón, como el de que los europeos son vagos y poco profesionales. El nacionalismo japonés es considerable y llega hasta esos extremos.
En la sala se percibía claramente que los japoneses no seguían las explicaciones, es más, como su jefe no estaba presente, tendían a dormitar. La china se exasperaba, pero como era una locomotora seguía al ritmo de los mejores de la clase, es decir los europeos, que ponían cuestiones y apuntaban soluciones, cuando había que definir modelos de gestión.
A las cinco de la tarde, hora oficial del fin de la jornada, los locales se marchaban en cuanto sonaba la hora; en ese momento los europeos iniciaban tertulias sobre la jornada y redondeaban el conocimiento, a partir de las explicaciones del día; además se entrenaban en el software. Las jornadas acababan más allá de la hora de la cena. En varias ocasiones corté las sesiones, pensando en que no había que “quemar” al equipo. Conseguí que una noche a la semana, tuviésemos una cena “especial”, a la que hacia venir a altos representantes de la empresa. Se lo vendí, a los jefes japoneses, como una motivación para compensar los esfuerzos de casi todos los días, la lejanía de la familia, etc. Hicimos varias “parties” memorables, con karaokes, etc.
También los fines de semana eran lúdicos, aunque algunos de ellos trabajamos, para sorpresa de los japoneses, cuya visión del horario de trabajo es más estricta que la nuestra. Como no se podían usar las oficinas de SMC (cerradas los fines de semana) tuvimos que usar salas en el hotel.
A pesar de estos choques los japoneses siguen pensando en su superioridad respecto de los extranjeros. Una pena porque se pierden la posibilidad de aprovechar el conocimiento fuera de Japón, en bastantes ocasiones más amplio y moderno que el suyo.
En la tabla, publicada anteriormente, algunos de los nombres de las personas del equipo, de la primera época. Vivieron una experiencia memorable, en un ambiente de equipo fantástico, que anteponía el mantenimiento de un clima favorable a las “morriñas” y problemas derivados del proyecto. Fue el mayor éxito del proyecto, sin desdeñar el logro en sí, que supuso un antes y un después en la vida de SMC en Europa.
Muchos de ellos maduraron y se desarrollaron profesionalmente, habiendo alcanzado, posteriormente puestos de responsabilidad en Europa; a otros los llevo a tener que dejar SMC, que no supo ofrecerles puestos acordes con sus superiores capacidades.
El proyecto, nunca suficientemente apreciado, al menos oficialmente en Japón, fue un éxito total. Se implementó país a país en Europa, en total 17 países a día de hoy, en la primera fase, 9 países, en un periodo de 43 meses, es decir menos de 5 meses por país. Eso partiendo de sistemas, procesos y culturas diferentes.
El proyecto permitió unificar la operativa de gestión de la corporación en Europa, disponer de bases de datos comunes a todas las empresas, disponer de informes comunes, el uso de un almacén central, movilizar inventarios eventualmente obsoletos en una subsidiaria, con demanda de clientes en otras, y en definitiva, unificar buena parte de los procesos de negocio. Además de refundir en uno los servidores y hardware requerido, con el consiguiente ahorro de equipos y su mantenimiento. En fin, ha sido probablemente el mayor impacto, positivo, en toda la historia de la corporación en Europa.
En Japón lo aprecian, aunque como la versión oficial niega los logros, por ignorancia consentida, no pueden reconocerlo públicamente. Yo mismo tengo mensajes de agradecimiento encubiertos, de las altas jerarquías de la corporación, que no pueden ser públicos y publicados.
En mi condición de líder del proyecto y por la envergadura del mismo, adquirí, de hecho, bastante poder. Apoyado por Maruyama san, presidente de SMC, tuve que lidiar con las pretensiones de algunos Directores Generales Europeos que pretendían, adaptar en demasía la plataforma a su forma de concebir los negocios. En esa brega cedí en muchas ocasiones, pero no en otras, para las que recababa el soporte de Japón, y en teniéndolo mis tesis se imponían, frente a las de los máximos responsables de cada país. No utilice mucho esta arma, reservada para temas cruciales, pero si lo suficiente para granjearme algunas enemistades, que cuando recurrían a Japón encontraban la misma respuesta que la mía, atribuyéndome un poder más importante que el que tenía. Uno de los miembros de mi equipo me atribuyo y divulgo el calificativo de “el hombre más importante de Europa”, lo que no dejaba de reconcomer a algunos Directores Generales.