Llegando el proyecto Movex al final de su primera fase se empezó a gestar en Europa, un proyecto que abogaba por la unificación, de hecho, se le bautizo con el nombre de ONE.
Por razones todavía no claras, la Corporación nombró a un nuevo consejero Europeo, que habría de compartir el liderazgo Europeo con Germán. Nunca había habido dos directores en la zona Europea. En ese momento Germán pidió una tregua en su dedicación a la Corporación, por varios motivos; el propio Takada la entendió y avaló. Así surgió el ONE, con pretensiones de una unificación total de la gestión Europea. Yo mismo, a partir del prestigio ganado con el proyecto Movex, fui invitado a participar en él, varias veces, la primera directamente, después por personas intermedias; me parecía que el proyecto no tenía pies (base), ni, mucho menos, cabeza. Estaba auspiciado en base a “copia-pega” de slogans de libros de negocios y avalado por unos consultores externos. Los consultores pueden ayudar en determinados momentos a definir direcciones estratégicas, etc.; pero con frecuencia ignoran el ADN de la empresa en cuestión y se limitan a abogar por soluciones “de libro” sin contraste con una determinada realidad. A veces tienen una arrogancia, que se les otorga de forma gratuita y que está basada más en sus lecturas que en experiencias contrastadas en la vida real.
Die Boy, el líder del proyecto, organizo sesiones de presentación del proyecto, todo humo, bajo la envoltura de los slogans y recursos, en términos de citas, proyectos de implementación, etc. propios de los consultores. Sobre todo, de aquellos que, en lugar de empaparse primero de la cultura, historia, resultados y componentes de la organización, van con su modelo a calzárselo a la víctima propiciatoria. Como SMC es poco amiga de consultores, y por el precio que costaban, se prescindió de ellos. Así que Die Boy optó por contratar personas y crear equipos, que irían a hacer los mismo desde dentro, alguno fue un ex consultor de la mencionada empresa, al que por lo visto no le habían ido bien las cosas como consultor.
En ese intento de hacerlo con personas de dentro, también los japoneses me propusieron ayudar en el mismo, como confirme, de nuevo, mi rechazo y mi pronóstico de que el proyecto fracasaría, me anticiparon de forma muy sutil/japonesa que mi liderazgo en el Movex terminaría. Recuerdo que un japonés, entonces en una segunda línea, me reconoció que coincida conmigo.
Mandaron un correo para confirmar el arranque del nuevo proyecto, sin incluir mi petición de que declarasen cerrado el proyecto Movex. Así que a las pocas horas envié yo el correo a todos informando de mi retirada del proyecto anterior.
A pesar del nombre, ONE, nunca Europa estuvo más desunida. Los esfuerzos de Die Boy y su cohorte de personas recién llegadas para gestionar las diferentes áreas, con el beneplácito o la colaboración de algunos Directores Generales Europeos, se podrían catalogar de puro “adanismo”, nada del pasado valía, éramos una especie de indios, con todo el respeto a ellos, que habíamos sido descubiertos por los hombres superiores para salvarlos de nuestro atraso. Ellos los elegidos nos llevarían a un mundo feliz y desarrollado. Hacedme el favor de desconfiar de los “adanes”, en el sentido de aquellos que piensan que antes de ellos no había nada. Solo Adán estaba en lo cierto con esta creencia; incluso cuestionable, porque había un Dios que lo creo, o unos antecesores, aunque fuesen humanos incipientes. Descubrid a los adanes, vende-humos, vengan de donde vengan.
La historia de aquellos tiempos, sencillamente patética, increíble para aquellos que piensan que las empresas, especialmente las “multinacionales”, son entes muy elaborados, hasta maquiavélicos, que siguen unas hojas de ruta muy definidas. Otro punto que estoy en condiciones de desmontar; como cualquier ente compuesto por personas, las empresas tienen “alma”, son sujetos con emociones y pueden hacer cosas absolutamente negativas para ellas mismas. Esta afirmación no se basa sólo en la experiencia que estoy contando sobre SMC, la tengo contrastada, personalmente, a lo largo de mi carrera en empresas, grandes, multinacionales de diferentes nacionalidades, americanas y otras. En muchas de ellas he estado, por azares diversos, muy cerca del máximo escalón de la gestión. Y aunque las personas en esos niveles son excepcionales, son sujeto de emociones, tan básicas como las del resto de los mortales.
Bueno, volviendo al ONE EUROPE, su historia se podría sintetizar también con la frase, acuñada, creo, en la segunda guerra mundial, como “de victoria en victoria hasta la derrota final”.
Así iban reportando sus supuestos logros, todos ellos positivos y en la dirección adecuada. Si no eran notables en algún caso, siempre se podía culpar a alguien. Algunos de nosotros fuimos culpados de poner palos en las ruedas del proyecto.
Aquí tomamos la decisión de autoexcluirnos, para evitar que nos culpasen de todo lo malo, esta separación fue refrendada por Takada. Intentamos, y lo conseguimos, aparecer, Germán y yo, como los únicos responsables de la exclusión de SMC España, preservando así al resto de la estructura de ser asimilados a los “rebeldes”.
La evolución del proyecto era tan ridícula y fuera de sentido, que también iniciamos una campaña, con Takada, sobre el proyecto. Recuerdo que compre en Amazon, varios ejemplares en japonés de “el rey va desnudo”, que lleve a Japón para presentárselo al propio Takada, lo que no hice ante la cara de terror y las recomendaciones de nuestros interlocutores allí. Aun así, lo continué llevando en cada uno de los viajes que hice a Japón, porque no perdía la esperanza de tener el valor de regalárselo. Hay muchos tejedores de vestidos maravillosos, en su decir, que nunca acaban el dichoso vestido. En algunos casos tienen hasta la habilidad de enlazar el fracaso de tal vestido con tomar medidas de uno nuevo que irá, supuestamente, a ser la novena maravilla del mundo.
Ante este panorama las SMC´s europeas reaccionaron de formas diversas. Como era un ataque las reacciones fueron las típicamente humanas. De huida, algunos salieron corriendo a refugiarse fuera del alcance los atacantes; otros se mimetizaron con el paisaje, para pasar desapercibidos, y varios lo lograron. Se podría decir que otros, y me incluyo, optamos primero por hacer también la estatua de sal, pero no pudimos aguantar y pasamos al ataque. También hubo quien se asoció con el nuevo poder, para ver si le caía algo, o por lo menos para defenderse. En fin, lo más interesante sería comentar las reacciones después del catastrófico final, pero me las voy a ahorrar, por lo menos en público.
En sus razias por Europa, los “elegidos” atacaron a los que pillaron, los más débiles, era una forma de imponerse por el terror, ya que no lo podían hacer por su talla humana, profesional o de liderazgo. Irlanda y Francia fueron descabezadas, sin justificación racional. Alguno de ellos podía haber sido el paradigma de la aplicación en Europa de los postulados de SMC.
Los “elegidos” aterrizaron también en Vitoria, El planteamiento hostil de partida, buscando un cerco a la francesa, que nos debilitase. Error de cálculo, nuestra posición era más sólida y compacta que la de nuestros hermanos franceses; y, el capital de credibilidad acumulado en Japón, muchísimo más superior. Los buenos resultados son un buen escudo para todo.
La visita rozó el ridículo en muchos momentos. En primer lugar, desoyeron nuestro consejo de alojarse en Vitoria y se quedaron en el más céntrico hotel de Bilbao. Así se evitaban las cenas conjuntas. No conocieron Vitoria, ni siquiera fuimos a almorzar/comer en el centro. No tuvimos la oportunidad de demostrar nuestras dotes de anfitriones, excelentemente disfrutadas por el propio Takada y todos los que nos han visitado.
Las reuniones tensas, con ellos tratando de buscar puntos débiles, que no encontraron, sobre todo por su ineptitud para conocer la situación de nuestra empresa. Porque siempre hay puntos de mejora, pero desde luego su detección estaba fuera de sus capacidades. Al filo de la media tarde enfilaban hacia Bilbao, sin posibilidad siquiera de tener cenas compartidas. Nos enteramos de que para cenar elegían el KFC, el pollo frito, o una cadena americana de hamburguesas. Seguramente fue una de las cosas que más nos irritó, que viniesen al País Vasco y que no visitasen cualquiera de nuestros restaurantes o sociedades, el más modesto de ellos es mejor a la inmensa mayoría de los que frecuentan. Pero ya he dicho que sus capacidades cognitivas no eran precisamente resaltables.
A partir de ahí fuimos beligerantes en la campaña por conseguir una racionalización de la gobernanza Europea. Con varias visitas a Japón, alguna de ellas frustrada, ante los oídos sordos, mejor dicho, censores, de quienes tenían que hacer llegar a Takada nuestras opiniones sobre el negro futuro que se cernía sobre Europa. Hasta que fuimos directos a la cabeza, en una reunión planteamos a Takada, rodeado de sus directores y asesores, la situación y nuestras recomendaciones. Básicamente nuestras dudas sobre las capacidades vigentes. Nuestra recomendación: cambiar la gobernanza Europea. . Antes de ir ya nos habíamos despedido de nuestros colegas en la dirección de SMC España, puesto que una de las posibilidades era que no volviésemos como responsables.
Acogió Takada nuestras palabras con atento silencio y la reunión se dio por acabada sin respuestas. Estuvimos recluidos en una sala nosotros solos hasta que, unas horas más tarde, nos llamarón para acudir a una sala donde Takada y una serie de japoneses iban a degustar el vino argentino que ese año iban a regalar a clientes y distribuidores por Año nuevo. Entre sorbo y sorbo, con ayuda de quesitos y galletas, Takada se extendía hablando con los japoneses, en japonés claro. En principio no nos traducían, sabíamos que estaban hablando de nosotros, pero no nos enterábamos. Cuando nos tradujeron nos dijeron que Takada había manifestado, “estos españoles tienen el espíritu de los samuráis”, “son directos, claros y honestos”, “son los que mejor entienden nuestra filosofía”. Música celestial para nuestros oídos, supimos que si íbamos a volver a Vitoria.
No hubo más conclusiones de la visita, unos meses más tarde, Takada desmontó la gobernanza europea, revoco nombramientos de consejero y líderes de zona y se volvió a la organización anterior. Habían pasado casi 7 años de periodo negro.
Era una especie de victoria, pero sobre todo lo consideramos un servicio a la Corporación, especialmente a Europa. Siempre me he sentido orgulloso de esta aportación.