El éxito, alguno de sus secretos.

En otras entradas se han ido recogiendo algunos de los secretos del éxito, que ha sido indudable y reconocido por todos. Como deciamos en otra entrada la integración de las personas y su desarrollo han sido factores clave del éxito. Ahora me referiré a uno de los que solíamos mencionar cuando en Japón, los altos gerifaltes de la Corporación nos preguntan sobre este tema.

Decíamos que ha sido fácil, conseguir el éxito. Para aclararlo, hemos sido más exitosos que cualquiera de nuestras hermanas europeas, que tienen unas condiciones semejantes a las nuestras, marcos económicos, fiscales, laborales y de mercado, incluyendo competencia.

Nuestro mensaje era que no había sido difícil, como decía. Lo que hemos hecho es entender las ideas de la corporación sobre nuestro negocio, con éxitos indudables en Japón. Al fin y al cabo, SMC, de la mano de uno de sus fundadores, Yoshiyuki Takada, revolucionó la tecnología de la automatización neumática, primero en Japón y después en todo el mundo, hasta convertirse en el líder mundial, sobre la base de un liderazgo total en el mercado japonés.

Entender la filosofía japonesa, en el caso de SMC, no es fácil. No son buenos comunicadores. Takada es un ingeniero japonés que arrancó su negocio en 1959. El marketing y la comunicación no fueron, ni serán, su fuerte. Su visión de lo que ha logrado es sencilla. Suele decir que sólo ha hecho lo que tenía que hacer en cada momento de su vida, concentrándose en cada paso, sin una visión tan estratégica y a largo plazo como se le supone. Eso sí dice que no ha cometido muchos errores cada vez que ha estado en una encrucijada que exigía una elección que podría condicionar el futuro. Así de simple. Hacer hoy las cosas bien. Además, suele decir que nunca se rinde, puedo dar fe de ello. Su cabezonería está en consonancia con el volumen de su cabeza.

Es sencillamente admirable y se rige por valores, esos valores tradicionales japoneses que a veces no erminamos de entender. Es un gran escuchador, tiene una curiosidad compulsiva. En los viajes que hemos compartido, en restaurantes, o en cualquier ocasión se pregunta y pregunta el porqué de lo que ve, en un mundo que ciertamente es diferente a su Japón.

Esta curiosidad ha sido, sin duda, uno de los motores de su creatividad. Ahora que tiene más limitaciones para viajar y conocer cosas diferentes y rodeado de una “corte” que en el ejercicio de sus funciones filtra la realidad, sufre, en mi opinión, el síndrome de palacio que afecta a gobernantes.

Volviendo a la base, una de ellas, de nuestro éxito, decía que haber entendido la historia, filosofía y cultura de SMC ha sido una condición necesaria. Y lo hicimos, a veces escarbando sobre las versiones oficiales.

Además de entenderla, la hemos adaptado a las condiciones de nuestro mercado y de nuestra gente. Eso sí es mérito propio, bueno lo otro también, pero no lo consideramos difícil. Claro que para ello hay que conocer bien cuáles son las condiciones en las que nos movemos.

O sea que nada del otro mundo, conocer las raíces y forma de hacer de SMC y aplicarlas localmente.

Como decimos fácil, sin embargo, no lo es si consideramos lo que ha sucedido en otras empresas hermanas a la nuestra, especialmente en el ámbito europeo. En ocasiones hemos sido tildados de no seguir las directrices del grupo, lo que nos ha costado algunos disgustos. Nos hemos defendido preguntado que quería decir: no seguir las directrices, en algunos casos era simplemente no seguir la literalidad de lo que nos llegaba desde Japón. Hemos visto como otras empresas europeas cometían errores de bulto, con impacto en varios años, por el hecho de poner en práctica consejos y directrices que venían de la casa central, nunca del propio Takada, sino de alguno de sus “profetas”, de los que podríamos decir, tenemos pruebas, de que ni ellos entendían a Takada, a pesar de hablar su idioma, o quizás no.

Cuando no se entiende al corazón, nos quedamos con lo escrito, con lo expresado, como si fuese a suplir la tal falta de entendimiento.

En la cultura japonesa, el lugar que aquí le damos al corazón, corresponde a las tripas. Las tripas son las que comandan a la persona. En nuestra cultura tenemos lo de visceralidad, pero atribuimos al corazón miras más altas e ideales que a las vísceras.

La tripa, “hara” en japonés, es la que concentra las acciones. Así que cuando se rinden, se abren las tripas, “hara-kiri”.

Como decía nos ha costado algunos disgustos, pero el devenir de cualquier asunto nos ha ido dando la razón. En algunos hemos echado mano de una frase del propio Takada, para defender nuestras opciones, dijo: “no hagáis estupideces sólo porqué yo diga que las hagáis”, todo un tratado.

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