Escuchar al cliente. Algunas paradojas.

Siempre se pone énfasis en la importancia de atender al cliente. Cualquier empresa que quiera sobrevivir deberá hacerlo adecuadamente. A veces se malinterpreta esa necesaria escucha al cliente y se convierte en un fin en sí misma, que no trae resultados positivos.

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El dichoso factor ALFA. Clave para determinar asignación de recursos a proyectos e inversiones.

A lo largo de mi vida profesional, tan ligada a costes y resultados, me he basado en un factor al que bauticé con el nombre de ALFA, la primera letra del alfabeto griego. Es el resultado de un cociente:

es fácilmente entendible que resultados de ALFA, de menos de uno, indican
proyectos que no merece la pena acometer, es más, es mejor no seguir con ellos, el resultado será negativo. Si el resultado es 1 tampoco, sólo se conseguirá algo equivalente a lo que se invierte, mejor no hacerlo. Sólo a partir de resultados superiores a 1 merecerá la pena, y cuanto mayor sea más convenientes llevarlo a cabo. Esto puede ser válido cuando se puedan encarar varios proyectos y convenga, por las razones que sean, hacer una selección. La determinación de los costes y recursos, el denominador, suele ser relativamente sencilla, se trata de no exagerarlos, ni por lo alto ni por lo bajo. El numerador de la razón requiere un buen análisis, se trata de medir, de forma realista, los objetivos y sus resultados. Aquí la subjetividad puede jugarnos malas pasadas, también la no clarificación de los resultados a corto y los de a largo plazo. En la praxis empresarial se ve frecuentemente como nos hacemos trampas en el solitario. Para justificar una inversión se maximizan sus resultados sin suficiente fundamento; pero también puede pasar que se minimicen por falta de una visión más amplia.

A veces sucede que las circunstancias nos hacen cambiar nuestra perspectiva dependiendo de si los tiempos son bonancibles o por el contrario son de crisis. El análisis es el mismo, debiera de serlo, puesto que es válido independientemente de las circunstancias que nos rodeen en cada caso. No me faltaron oportunidades de ver como se caía en todas las trampas a la hora de decidir inversiones proyectos y asignarle los recursos. A título de anécdota suelo contar una experiencia con los japoneses que puede ilustrar un aspecto de la cuestión. Eran tiempos de crisis y se había hecho campaña por la reducción de gastos.

Con ocasión de una visita a Europea de un Directivo de la Corporación, organice una reunión de responsables financieros europeos, para debatir diferentes puntos de interés común; también una reunión, del director japonés, con altos directivos del banco holandés que era el banco común a todas las SMC Europeas. Del banco holandés nos invitaron a comer en Ámsterdam, acepté la invitación y ya tuve problemas para convencerle que debiéramos ir, que no representaba ninguna corruptela la aceptación de la comida, que seguiría a una reunión de trabajo en el propio banco y que iría a ser en un restaurante normal, bueno, pero nada parecido a uno de los superlujosos estrellados por Michelín. Así que prepare el plan para un apretado día, empezaríamos a las ocho de la mañana con la reunión con los responsables financieros de las SMC, a las once saldríamos para Ámsterdam, estábamos en Amberes, llegaríamos para la reunión
previa al almuerzo; después hacia el aeropuerto para que cogiese el avión hacia Tokio, yo regresaría a Amberes. Para ello contraté un taxi para todo el día, así nos recogería y llevaría puerta a puerta y tendríamos las maletas en él. Como los precios eran los mismos elegí un Mercedes, que menos. El coste 300 Euros. Cuando se lo anticipé me negó el plan, no podía permitir que usásemos un taxi, teniendo transporte público alternativo. Visión de recorte de gastos. Traté de explicarle que no nos iba a salir más caro y sobre todo que resultaría más eficaz, pues nos permitiría cumplir con todos los compromisos. Cerrada negación. Bueno pues cambio de planes. No pudimos asistir a la reunión con los financieros, puesto que había que salir en tren hacia Ámsterdam. Taxi a la estación, tren a Ámsterdam, dejar sus maletas en una taquilla del aeropuerto, taxi al banco, después de comer taxi al aeropuerto, despedida y, en mi caso, retorno en tren a Amberes. Fui sumando mentalmente los costes de todo ello y resulto más caro que los 300 Euros del taxi. Todo por un supuesto recorte de gastos y espíritu de ahorro transmitido. No cumplimos con los objetivos iniciales y nos gastamos más dinero. El cociente ALFA, nos podía haber ayudado a determinar cual era la buena decisión. El espíritu de ahorro, uno de los objetivos de la decisión tampoco se logró, a la vista de los comentarios de los responsables financieros que no entendieron que compartir un tiempo con ellos no era lo suficientemente importante para merecer un gasto, que encima no era tal.

¿Urgente o importante?

Uno de los temas que fue objeto de debate en los albores de SMC, fue el conocidísimo sobre la diferencia entre lo urgente y lo importante, con todas las trampas que la cuestión tiene, sobre todo a la hora de justificar “escapes” que sabemos no son justificables. Manejábamos una transparencia, todavía no eran diapositivas, como la adjunta, creo que no necesita explicación.

Por el mundo, casi en las antipodas.

En el transcurso de la vida profesional en SMC he tenido la oportunidad de viajar al lejano oriente, con mucha frecuencia, y más lejos, casi en las antípodas. Sobre todo, en los inicios el motivo del viaje era conocer las diversas experiencias en el desarrollo de subsidiarias, para copiar los modelos que podría conducirnos al éxito. En algunos casos aprendíamos cosas copiables por haberse demostrado positivas; en otros casos lo contrario, experiencias, políticas y formas de hacer a evitar.

Como ejemplo, uno de los viajes más largos, a Australia, la primera subsidiaria de SMC fuera de Japón, gestionada impecablemente por su fundador Peter Driver, que haciendo honor a su apellido la condujo al éxito. Fue el primer consejero no japonés de la Corporación y el encargado de la zona Asía-Pacífico. Todo un caballero y buena persona. Aprendimos mucho de la visita, además de hacer una relación que perduró para bien. El sistema de Control y Gestión de Producción que pusimos en marcha en Vitoria se inspiró, fuertemente, en el australiano. Después sería transferido a Europa con Movex con el mismo propósito. También transferido a otras SMC´s por los japoneses.

Si me permitís una broma os diré que estos viajes no estaban exentos de peligros, en ocasiones había que lidiar con animales exóticos y con mala prensa; también alimentarse de algunos de ellos. Para sobrevivir tuvimos que comer serpiente, canguro, cocodrilo y avestruz. Todo superado. Os dejo este video y entenderéis la broma.

¿De qué va el liderazgo?

La capacidad de liderazgo es una de las competencias más buscadas entre las personas llamadas a un puesto de cierta responsabilidad. Consecuentemente ha generado ríos de tinta, los libros sobre el tema se cuentan por miles, también son innumerables los cursos, artículos, seminarios y talleres sobre el tema. Se trata de contar con los atributos que el liderazgo requiere para ser un triunfador.

Hay un mercado importante alrededor de este tema, también mucho cuento. Gurús, autores, conferenciantes sobre el tema, que es muy demandado por directivos y aspirantes a serlo.

Hay un autor, Pablo Maella, que tiene un libro que se titula: “Gestionar con sencillez”. Se trata de servir, de ayudar a los demás a hacer su trabajo, a conseguir sus objetivos. Sencilla forma de definir el liderazgo.

Otras aportaciones a Europa. El llamado milagro francés.

Las turbulencias causadas por algunas de las gestiones erráticas respecto de algunas subsidiarias europeas tuvieron un gran impacto en una de ellas, la de Francia. SMC arranco en Francia un par de años antes que en España y Portugal. Sin embargo, no tuvo el despegue que experimentamos aquí. Como siempre esto depende de las personas, y no es autobombo; las condiciones eran semejantes en todos los planos, luego la única variable es precisamente las personas y los equipos de ellas.

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EL PROCÉS, efectos colaterales.

Al inicio de este blog mencione el papel de Martin, el primer empleado de SMC en Europa y el promotor/fundador de todas las SMC´s de Europa occidental y algunas de las otras. También de SMC España, S.A., todo un profesional y un caballero. Aprendimos mucho de el durante el poco tiempo que nos acompañó, hasta su jubilación en 1993. Cuando no dominaba un asunto, o cuando había un conflicto de intereses, se apoyaba en sus principios y valores, así acertaba repetidamente en sus decisiones, que eran muchas en aquella época. Tiendo a pensar que, sin él, el avance de SMC hubiese sido más lento y menos certero.

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SMC, Egibide y la Industria 4.0

La prensa local se hace eco de la noticia de la puesta en marcha de una réplica, a pequeña escala de una Fabrica Inteligente 4.0, permitirá a los alumnos del nuevo grado dual de industria digital utilizarla para sus prácticas en las instalaciones de Egibide Arriaga.

El equipo,pionero en España, ha sido diseñado y producido en SMC.  Representantes, al más alto nivel, de la Diputación de Álava, Egibide y la Universidad de Deusto inauguraron ayer la Fábrica Inteligente 4.0, que cuenta con seis máquinas de última generación similares a las que ya se utilizan en la industria. El equipamiento ha costado 200.000 euros y dispone de aplicaciones de visión artificial, robótica colaborativa o antenas de radiofrecuencia para obtener la trazabilidad del producto. Se maneja mediante un software de control y todo el proceso productivo se gestiona mediante un portátil con conexión WIFI.

Enhorabuena a SMC,especialmente a International Training, que está detrás del proyecto.